Para encontrar el porqué de un problema en tu negocio hacen falta dos escenas: lo que pasa en la realidad y lo que debería pasar. Según la fuente, la mayoría de la gente sostiene solo la primera, y por eso mira el mismo negocio durante años sin ver nada.

Un porqué, en el sentido del cuadernillo, es lo que hace que el número vuelva cuando lo corregís. Para llegar a él primero hay que ver dónde algo no cierra, y eso solo se ve contra una escena de cómo debería ser.

Dos escenas, y casi todos sostienen una

El punto de partida es tan simple que se pasa por alto. La fuente dice que hay dos escenas, la ideal y la existente, y que pueden estar muy alejadas entre sí.

La escena existente la conocés de memoria, porque sabés qué pasa en tu negocio todos los días. Pero si nunca pusiste en palabras qué debería pasar, te falta el punto de comparación y no tenés de dónde restar. Y sin eso tampoco tenés puntos fuera para contar, es decir, datos que no cierran con lo que debería ser.

Supongamos un dueño que sabe de memoria cuántas llamadas entraron esta semana y nunca escribió cuántas deberían entrar.

O una dueña de consultorio que llevaba la cuenta de los turnos cancelados, pero no sabía cuántas cancelaciones eran normales para ella. Un día escribió que una semana normal son 22 turnos con hasta 2 cancelaciones, y de golpe vio que una semana con 6 cancelaciones era una anomalía.

La escena ideal es el propósito dicho con claridad

Esta parte permite hacerlo en pocos minutos. Según la fuente, el concepto entero de una escena ideal, sea cual sea la actividad, es el propósito de esa actividad dicho de forma limpia. Basta con preguntar para qué sirve algo, y de la respuesta se deduce cómo debería verse.

Con eso se cae la barrera. No hace falta una declaración de visión ni un plan estratégico. Alcanza con una frase por área que diga para qué existe. Y si no lográs responder con claridad, ya encontraste algo.

Supongamos que un dueño se pregunta para qué está el teléfono en su negocio, y la respuesta es que quien llama reciba atención o un llamado de vuelta ese mismo día. Desde ese momento hay algo para medir.

O se pregunta para qué sirve un presupuesto, y la respuesta es que el cliente entienda qué recibe y pueda decidir. Enseguida se entiende por qué un presupuesto de una sola línea no cumple su función.

Y hay un dueño que se preguntó para qué era su reunión semanal de equipo y no supo contestar. La canceló, y nadie se dio cuenta.

Qué distingue a una situación de un porqué

Hay un tercer término que es fácil confundir con un porqué. La fuente define una situación como un estado de cosas inesperado, que puede ser muy bueno o muy malo.

La diferencia importa. Una situación es lo que viste, por ejemplo que buena parte de tus clientes no vuelve. El porqué es lo que la causa, por ejemplo que ningún paso del proceso prevé un seguimiento después del trabajo.

Lo habitual es que alguien encuentre una situación, anuncie que ese es el problema e intente arreglarla directamente. Según el cuadernillo, eso no funciona, porque una situación no tiene arreglo directo. Lo que se arregla es aquello que la creó.

Supongamos un instalador que dice haber encontrado el problema: demasiados clientes lo llaman para que vuelva a arreglar trabajos que ya hizo. Eso es una situación. El porqué era que su trabajo terminaba sin ninguna revisión final.

Un buen mes también es una situación

Mirá la segunda mitad de la definición: una situación también puede ser muy buena. Un mes que salió muy fuerte es una situación, igual que uno que salió muy flojo, y su porqué vale mucho la pena conocerlo.

Supongamos una dueña cuyas ventas saltaron un 40% en un mes, sin que ella revisara el motivo. El mes siguiente todo volvió a lo normal, y ella no sabía qué había hecho bien.

En cambio otra dueña revisó justo su mes más fuerte y descubrió que era el único en el que había llamado a todas sus clientas de siempre.

Qué hay sobre esto en el cuadernillo

El capítulo en el que se apoya este artículo trae dos ejercicios: propósito, y separar. Después viene una autoevaluación, y desde ahí el cuadernillo pasa a los tipos de punto fuera, los datos que no cierran frente a la escena ideal.

Mientras tengas solo la escena de lo que pasa, vas a seguir viendo el mismo negocio. Con la de lo que debería pasar, por fin tenés de dónde restar.