רוב מי שמנהלים עסק קטן לא למדו לנהל. הם גייסו עובד, ומאותו יום הם מנהלים. לפי המקור, מנהל שאין לו מידע על התפקיד שלו נעשה התוצאה של התפקיד, ומתחיל לתת הוראות שאי אפשר לבצע. וזה כישלון של ידע, ואת זה אפשר לתקן.
כשהתפקיד מנהל אותך
המקור פותח בתנאי: ״כל מי שנמצא בעמדת ניהול חייב להחזיק במידע על תפקידו״, וגם על התפקוד של היחידה או הארגון שבראשם הוא עומד. כשהמידע הזה חסר, המנהל נעשה התוצאה של התפקיד ושל הארגון, ומתחיל ליצור הוראות ומצבים שלא מחוברים למציאות.
זה תיאור מדויק של בעל עסק שהיום שלו נקבע לפי מה שנחת עליו. הוא לא מנהל את העסק. העסק מנהל אותו.
לפי החוברת, הסימן הראשון לזה הוא הוראות שאי אפשר לבצע, עוד לפני העייפות. מי שנתן אותן פשוט לא יודע כמה זמן הדבר לוקח.
נניח בעל עסק שהבטיח ללקוח תאריך בלי לבדוק כמה עמוס הצוות. הצוות עמד בזה פעם אחת, ובפעם השנייה כבר לא האמין לתאריכים.
או מנהלת שדרשה דוח שבועי כדי לחסוך לעצמה עשרים דקות, וההכנה שלו לקחה שלוש שעות.
ויש בעל חנות שקבע ספירת מלאי בכל ערב. אחרי שבועיים הספירה התקיימה רק על הנייר, וזה היה גרוע מהמצב שלפני.
לפני שהוראה יוצאת
למי שנעשה מנהל אתמול יש למקור הוראה מפורשת, והיא הפוכה לאינסטינקט. אם חסר לך ידע, אתה צריך להיזהר ולהתייעץ עם האנשים שעובדים תחתיך לפני שאתה מוציא הוראה. כך אתה מוודא שאפשר לבצע אותה, שהיא נחוצה, ושהיא מתאימה לדרך שבה העבודה כבר נעשית בהצלחה.
והמקור הולך רחוק יותר. מי שלומד תפקיד ניהולי ובאותו זמן ממלא אותו צריך להקדיש את רוב הזמן ללמידה. עד שהוא דיבר עם מי שההוראה תשפיע עליו, הוא לא מוציא אותה וגם לא מאשר אותה.
הוראה שנכשלת באחד מהתנאים האלה מייצרת עבודה, במקום לחסוך אותה.
גם אין כאן ויתור על סמכות. להתייעץ עם העובדים לא אומר לתת להם להחליט. אתה מחליט, והעובדים שעושים את העבודה נותנים לך את המידע שחסר.
נניח בעל עסק שקנה תוכנה חדשה בלי לשאול את מי שמזין אליה נתונים. אחרי שלושה חודשים כולם חזרו לאקסל.
או מנהל שקבע נוהל אריזה אחרי חצי שעה של שיחה עם העובדת שאורזת. הנוהל יצא כמעט זהה למה שהיא כבר עשתה, ולכן היא קיימה אותו. בפעם הבאה הוא קבע נוהל בלי לשאול, והנוהל בוטל תוך שבועיים. הוא היה היחיד שהופתע.
ארבע הדרכים שבהן מנהלים נכשלים
המקור מונה במפורש למה מנהלים נכשלים, והרשימה קצרה. הם לא נוהגים כך כשהם נכנסים לתפקיד חדש או מקבלים קידום. הם לא מצליחים להחזיק ביחד ולשלוט בפעילויות שהם מוצאים את עצמם בראשן. הם משתמשים בעמדה שלהם רק כדי לקנות פופולריות. או שהם מקימים קליקה שתגן עליהם מפני ההמון.
שים לב לניסוח ״אך ורק מפני״. המקור לא מציג את ארבע הסיבות כחלק מרשימה ארוכה של גורמים. לפי המקור, אלה הסיבות.
בעסק של עד עשרה אנשים הסיבה השלישית היא הנפוצה. בעל עסק מוותר על דרישה כדי שלא יכעסו עליו, ואחרי שנה מגלה שהוא גם לא נדרש וגם לא אהוב.
נניח בעל עסק שרצה להיות בסדר עם כולם, ולכן אישר כל בקשת חופשה בלי לבדוק אם היא חופפת לאחרות. בקיץ נשארו שניים לכסות על ארבעה.
או מנהלת שהעבירה כל החלטה לא נוחה תחת הכותרת ההנהלה החליטה, בעסק שבו היא עצמה ההנהלה. כשהיא התחילה לומר שזו ההחלטה שלה ולהסביר את הסיבה, שתי החלטות עברו בחודש הראשון בלי ויכוח.
חוסר ידע, ולא בעיה באופי
כרך אחר של המקור מוריד מהמנהל את האשמה העצמית, ואולי זו השורה החשובה בפרק. לפי המקור, המבוכה הנוראה של מנהיג צעיר, שמתכנן עידן חדש וחזק ומוצא את עצמו מול תקלות ישנות וחלשות, נובעת מחוסר ידע ארגוני. השאפתנות שלו לא קשורה לזה.
הרבה בעלי עסקים חווים את זה: תכננתי משהו גדול, ואני מבלה את היום בכיבוי של דברים קטנים. לפי החוברת, התחושה הזאת מעידה על ידע שחסר, הידע של איך מחזיקים פעילות. היא לא אומרת שהתוכנית הייתה מוגזמת.
וההבדל מעשי. אם אתה בטוח שאתה שאפתן מדי, תקטין את התוכנית. אם אתה יודע שחסר לך ידע, תלך ותלמד אותו.
נניח בעל עסק שאחרי רבעון קשה הוריד את היעד השנתי בשליש. הבעיה ברבעון הייתה שאף אחד לא עקב, והיעד עצמו לא היה גבוה מדי.
או בעלת עסק שהאשימה את עצמה שהיא לא מציאותית. כשהיא ספרה, התברר שארבעה מתוך ששת הכשלים חזרו על אותה סיבה.
ויש שותפים שהחליטו לא להתרחב, כי הם לא בנויים לזה. הם היו בנויים לזה. מה שחסר להם היה מישהו שמתאם.
מה יש על זה בחוברת
הפרק בחוברת שעליו המאמר נשען כולל שני תרגילים: שלושת המבחנים, וארבע הדרכים. יש בו גם בדיקה עצמית, והוא חלק מחוברת שלמה על מה שהתפקיד של מנהל דורש ממי שגייס עובד ראשון.
אם תכננת משהו גדול ואתה מוצא את עצמך מכבה שריפות כל היום, כדאי לחפש קודם איזה ידע חסר לך, לפני שאתה מקטין את התוכנית.
החוברת היא ידע כללי על ניהול אנשים, ולא ייעוץ משפטי בדיני עבודה.