El trabajo de apoyo completo es un pedido que llega con todo lo necesario, incluida una recomendación, de modo que a quien lo recibe solo le queda aprobar o no aprobar. Según la fuente, cuando falta, quien recibe el problema tiene que juntar los datos por su cuenta y termina haciendo el trabajo de quien lo mandó.
Qué es el trabajo de apoyo completo
La fuente le dedica una carta entera. Toma un término viejo y lo usa para reducir el tráfico desarrollado y acelerar la acción. Lo define como un paquete de información armado sobre una situación, un plan o una emergencia, que llega lo bastante completo como para pedir solamente un aprobado o un no aprobado.
Ese es el umbral. Con información suficiente o con contexto no alcanza. El pedido tiene que llegar en un estado en el que se pueda contestar con un sí o con un no. Si la otra parte necesita hacer una pregunta más, el trabajo no estaba completo.
La fuente describe también la versión invertida, como un síntoma: a los superiores les llegan problemas sueltos, cuando tendrían que llegar con un trabajo de apoyo completo, que siempre incluye una recomendación.
Supongamos una empleada de una panadería que le pregunta a la dueña qué hacer con una clienta que quiere que le devuelvan la plata. La dueña tiene que averiguar quién es, cuánto pagó y por qué. Ahora, la misma empleada escribe quién es la clienta, de qué pedido se trata, cuál fue el motivo y qué propone devolver. La respuesta tarda un segundo.
O una dueña que le escribe a su contadora que tiene una duda con el IVA. Cuatro mails después llegan a cuál era la pregunta.
Lo que cuesta cuando falta
La fuente describe lo que pasa del lado de quien recibe. Alguien le manda un dato pobre y le exige una solución. Como hace falta más información que la presentada, tiene que hacerse cargo del puesto de esa persona y juntar lo que falta con su propio tiempo y por sus propias líneas, es decir, los canales por los que le llega y le sale todo. El resultado es una demora en cualquier acción, líneas ya sobrecargadas usadas para juntar información y una sensación de emergencia.
Ahí nace buena parte de la bronca que sentís con la gente que te consulta. Cada uno pide poco, pero cada pedido así te deja a vos casi todo el trabajo. Cuando alguien te trae una pregunta sin ningún contexto, hacés su trabajo con tu tiempo y recién después llegás a decidir.
Funciona en las dos direcciones. Es lo mismo que le hacés a quien te vende, a quien lleva tus cuentas y a quien te asesora legalmente cada vez que les mandás una pregunta sin el contexto.
Supongamos un programador freelance que se queja de que su contador es lento. Cada consulta suya necesita tres mensajes de ida y vuelta antes de poder contestarse. Cuando empieza a mandar la situación, los datos y una propuesta, el tiempo de respuesta baja de dos días a dos horas.
La recomendación es la parte difícil
La fuente arma el trabajo de apoyo completo con una lista cerrada de partes, y las cuatro hacen falta. La más difícil para casi todos es la recomendación.
Recomendar quiere decir expresar qué pensás vos que hay que hacer. Ofrecer dos opciones para que el otro elija no es recomendar. Cuando sos el más nuevo, decir qué pensás se siente atrevido, y es justamente esa parte la que hace que valga la pena contestar tu mensaje.
Supongamos un instalador que le escribe a un proveedor que la pieza que llegó no entra y le pregunta qué hace. Siguen cuatro días de mensajes cruzados. Otro día le escribe lo mismo, pero adjunta fotos y el número de pedido, y propone qué código mandar y cómo devolver la pieza vieja. La pieza llega al día siguiente.
Y una contadora que les exige a los de su equipo las cuatro partes en cada consulta. Las consultas bajan un tercio y la calidad sube.
Por qué también les conviene a ellos
La fuente da una segunda razón, y la presenta como la más fuerte de las dos. Cuando un superior resuelve el problema que le trajo alguien más nuevo, se genera tráfico desarrollado, porque quien lo trajo, en general, no va a usar esa solución de todos modos.
El argumento se refiere al resultado, y el tiempo queda de lado. Una solución que una persona no pensó, esa persona no la aplica de verdad. La ejecuta a medias, o vuelve diciendo que no funcionó.
Supongamos una dueña que le resuelve a una empleada un problema con el sistema de turnos, y el problema vuelve dos veces porque la empleada no había entendido la solución. La vez siguiente le pregunta qué probó y qué propone. La solución de la empleada es distinta de la suya, y funciona.
En otro pasaje la fuente lo convierte en regla: cuando aparece un problema, se lo hace avanzar únicamente “con una recomendación completa para resolverlo”. La palabra que pesa es únicamente.
Qué tiene el cuadernillo sobre esto
El capítulo en el que se apoya este artículo desarma el trabajo de apoyo completo en sus partes y muestra qué pasa sin cada una. Trae dos ejercicios: las cuatro partes, y la exigencia. También tiene una autoevaluación.
Si pasás el día contestando preguntas que llegan sin contexto, vale la pena fijarte cuánto de tu tiempo se va en trabajo que tendría que haber llegado hecho.