En un negocio chico, una camarilla son dos personas: vos y alguien que se entera antes que el resto de lo que pasa. Según la fuente, quien dirige no crea camarillas ni las prefiere, y juzga a cada integrante únicamente por el valor que tiene para el grupo entero. Dos puntos más del código completan el cuadro: uno sobre la afinidad y las líneas de comunicación, y otro sobre los motivos de una decisión.
Sin camarillas
Un punto del código de quien dirige resulta especialmente filoso, el tercero. Le pide abrazar la organización y actuar solo en favor de la organización entera, y “no crear jamás camarillas ni preferirlas”.
En una empresa grande, una camarilla puede ser todo un departamento. Si el negocio tiene seis personas, bastan dos. Casi nunca se la arma a propósito. Hay alguien de confianza con quien te resulta fácil pensar en voz alta, y esa persona termina sabiendo lo que viene un mes antes que el resto.
Lo que se pierde es información. Los demás dejan de contarte lo que ven, porque entienden que la decisión ya se tomó en otro lado.
El dueño de un servicio técnico compartió el plan de ampliar el local solo con su técnico principal. Los otros dos se enteraron por el proveedor.
Una panadera consultaba siempre con la misma panadera. A los seis meses, el resto del equipo dejó de proponer ideas. Cuando reservó cada mañana cinco minutos para que todos escucharan lo mismo, las propuestas regresaron a las dos semanas.
Con qué se juzga
El mismo punto da el criterio: quien dirige juzga a cada integrante del grupo únicamente por el valor que tiene para el grupo entero.
La palabra clave es únicamente. Deja afuera lo agradable que sea la persona, los años que lleva en el negocio y cuánto coincide con vos. El único criterio es cuánto vale para el negocio.
Suena frío, y en la práctica protege a los más débiles: quien trabaja callado y produce mucho obtiene lo que merece, aunque otro hable mejor que él.
Una dueña de catering promovió a quien más hablaba en las reuniones. Un año después se dio cuenta de que quien de verdad producía se había ido.
El dueño de un estudio contable armó una tabla con lo que cada uno había entregado durante el trimestre. Las dos personas que mejor concepto le merecían no figuraban arriba.
Una panadera mantuvo siete años a un empleado poco eficiente porque había estado con ella desde el principio. Le costó dos turnos por semana, todas las semanas.
Proteger lo que ya existe
Otros dos puntos tratan sobre lo que quien dirige debe cuidar. Uno le pide proteger la afinidad que tiene a cargo, y sentir él mismo afinidad por el grupo. El otro, proteger todas las líneas de comunicación que existen y completarlas donde falten.
La afinidad es acá el grado de cercanía entre las personas y su disposición a compartir el mismo espacio. Fijate en el verbo: proteger significa cuidar lo que ya existe. En un negocio chico ese desgaste ocurre en silencio. Dos empleados dejan de hablarse, un canal se tapa, una costumbre desaparece sin que nadie la elimine.
La parte menos cómoda está en la segunda mitad del primer punto: quien dirige también necesita afinidad por el grupo. Nadie puede proteger algo que desprecia.
El dueño de un servicio técnico advirtió que dos técnicos solo se comunicaban por medio de él. Les asignó una tarea en común, y el canal entre ambos volvió a abrirse.
Una dueña de catering dejó de contestar en el WhatsApp del equipo. En un mes el grupo se apagó, y con él se fue el reporte diario.
Pasar el motivo con la decisión
El punto doce separa a quien dirige bien de quien apenas transmite órdenes. Pide que quienes dependen de él transmitan a sus propias áreas todo lo que sienten de verdad y las razones de sus decisiones, con la mayor claridad posible.
La limitación que sigue pesa lo mismo: los motivos se amplían y se explican “únicamente para lograr una mayor comprensión” en las personas que los reciben.
Está permitido explicar y está prohibido cambiar. Aclarar forma parte del puesto. Si en cambio suavizás, te disculpás o ponés reparos, tu decisión pasa a ser la de otro. Y en un negocio de pocas personas, lo más común es que seas al mismo tiempo quien decide y quien transmite, de modo que esto te toca dos veces.
Una panadera anunció que la decisión venía de arriba, aunque la había tomado ella. El equipo concluyó que no había con quién hablar.
Un dueño de estudio contable transmitió una decisión de su socia y agregó que él personalmente no estaba de acuerdo. La decisión se ejecutó a medias y tarde. Cuando empezó a decir que él no la hubiera elegido, pero que la razón era buena y cuál era, la ejecución volvió a ser completa.
Qué tiene el cuadernillo sobre esto
El capítulo en el que se apoya esta nota trae dos ejercicios: la camarilla y el motivo. También tiene una autoevaluación, y es parte de un cuadernillo que te ayuda a escribir tu propio código en cinco a diez líneas.
Una camarilla de dos se arma sin intención, y por eso es fácil pasarla por alto. Lo que sí se ve es el resultado: un equipo que dejó de traerte información.