Dirigir con amenazas funciona una sola vez. Después arma un negocio en el que la gente te cuenta lo que te conviene escuchar, y vos dejás de saber qué pasa. Según la fuente, el que dirige lidera con pasos chicos que muestran hacia dónde se va, y le da a cada persona a cargo de algo tanto el conocimiento como el derecho de decidir sobre eso.

Qué le prohíbe la fuente al que dirige

En la fuente hay un código para quien dirige, una lista de puntos que esa persona asume sobre sí misma. Uno de esos puntos es la frase por la que existe todo el cuadernillo, y tiene dos mitades. Hacen falta las dos.

La primera mitad dice con qué sí: liderar mostrando todo el tiempo metas intermedias creativas y constructivas. Las metas intermedias son pasos chicos que se pueden alcanzar, y que le muestran a la gente hacia dónde va el camino.

La segunda mitad dice con qué no: “No debe impulsar a través de la amenaza y el miedo.”

Por qué la amenaza te perjudica a vos

El punto filoso es que la segunda mitad no es un consejo moral. Describe lo que pasa en la práctica.

La amenaza funciona una vez. Después produce un negocio en el que la gente te informa lo que te conviene escuchar. Y al cabo de medio año así, el dueño ya no sabe qué pasa en su propia empresa. Nadie lo engaña a propósito. Lo que pasó es que le enseñó a su equipo qué respuesta les cuesta menos.

O sea, el costo de la amenaza no se queda en el equipo. Te llega a vos, en forma de una foto equivocada de tu propio negocio.

Imaginate a Matías diciéndole al equipo: quien no cumpla el objetivo de este mes, hablamos. En el papel, el objetivo se cumple. Al mes siguiente empiezan las quejas de los clientes.

Ahora al revés. Lorena parte la meta anual en tres metas mensuales. Es el mismo objetivo con el mismo equipo, y esta vez sí se cumple.

Todos en el equipo dirigen algo

El último punto del código de quien dirige agranda la foto. Según la fuente, cada persona del grupo dirige algo, en mayor o menor medida: a otras personas, o su propia vida. Por eso hay que darle a cada una libertad de gestión, dentro de los límites del código.

Visto desde el lado del equipo, el código del miembro del grupo coincide: cada miembro tiene que darse cuenta de que él también dirige una parte del grupo, o de sus tareas.

Libertad de gestión no quiere decir que cada uno haga lo que se le canta. Hay límites, y están escritos con todas las letras. Pero adentro de esos límites, la decisión es de quien está a cargo.

Otro volumen de la fuente explica por qué esto es práctico, y no un gesto generoso. Las órdenes detalladas hasta el último paso sobre cómo hacer un trabajo no son solo imposibles. Según la fuente, “sabotean la existencia misma del puesto.” Un puesto acá es un rol dentro del negocio. Un puesto donde cada paso está dictado no es un puesto, y quien lo ocupa no responde por nada. La misma fuente define también la autodeterminación: estar dispuesto a decidir y a actuar por tu cuenta, sin quedarte esperando que alguien te apruebe.

Pensá otra vez en Matías, que aprueba en persona cada pedido de repuestos, aunque sea chico. Se le van tres horas por semana en decisiones ajenas. Cuando le fija un techo a la persona a cargo del depósito, los pedidos no cambian, y las tres horas vuelven.

O en Lorena, que le pasa a una empleada nueva todo el armado de turnos para eventos, y le deja incluso el derecho a equivocarse. Dos meses después, ese cronograma es mejor que el que hacía ella.

Conocimiento y derecho, en la misma área

La condición que cierra la foto viene del código del miembro del grupo: quien está a cargo de un área necesita en ella tanto el conocimiento como el derecho de gestión. Hacen falta las dos cosas juntas.

Conocimiento sin derecho quiere decir un empleado que sabe qué hay que hacer y no lo dejan. Eso genera frustración, y más adelante indiferencia. Pensá en un técnico con años en el taller de Matías, que sabe exactamente cómo cotizar un trabajo y no puede decir el precio. Al final deja de ofrecerlo.

Derecho sin conocimiento quiere decir un empleado al que dejaron decidir sin que nadie le enseñara. Eso genera errores, y después un reto que no es justo. Pensá en una empleada nueva de Lorena con permiso para hacer descuentos, a la que nadie le explicó cuál es el margen. Tres presupuestos salen en pérdida.

Al revés, es la misma empleada después de que alguien se sentó una hora con ella a mostrarle los números. La autoridad es exactamente la misma, y ningún presupuesto sale en pérdida.

En un negocio chico los dos fallos aparecen seguido, y desde afuera parecen un problema de la persona. Según la fuente son un problema de acoplamiento: de a quién se le dio qué.

Qué tiene el cuadernillo sobre esto

El capítulo en el que se apoya este artículo trae dos ejercicios: el informe, y el acople. También tiene una autoevaluación, y es parte de un cuadernillo entero sobre un código personal escrito antes del problema.

La próxima vez que estés por amenazar, o por dictar cada paso, vale la pena hacerte una sola pregunta: ¿qué voy a saber de mi negocio después de esto?