Cómo dejar de explicarle lo mismo a tu empleado otra vez, sin hacerlo todo vos

01·Dónde estás hoy

Contrataste a alguien, y no funciona. Y ahí arranca el repaso de suposiciones: capaz le falta experiencia, capaz le faltan ganas, capaz necesitás a otra persona.

¿Y si el problema no es la persona, sino lo que recibió? Una explicación de palabra, una sola vez, el primer día. O “aprendé sobre la marcha”. Y “le falta iniciativa” casi siempre es “no sabe qué tiene permitido”.

Y te sale caro. “Lo hago yo que es más rápido” es cierto hoy y falso el mes que viene, porque mientras tanto nadie aprende. “Cuesta plata no gastar plata en entrenar de antemano para un puesto.”

Y mientras lo que el puesto exige no esté escrito en ningún lado, tres meses después reclutás de nuevo, y te encontrás exactamente con lo mismo.

02·Quién te habla: Axel Jedlitschka

En cada trabajo me pregunté qué podía aprender ahí

Agendé reuniones de venta por teléfono, di reuniones de venta y de servicio, y empecé a armar sistemas y automatizaciones para dueños de negocios. Así aprendí a tratar con dueños de negocios y a resolver problemas de tecnología en los negocios.

Tomé esos trabajos desde un lugar de desarrollo personal. En cada uno me pregunté “¿qué puedo aprender en este trabajo que me sirva para el futuro?”. Por eso estoy en contra de “aprendé sobre la marcha”: quien aprende así aprende una versión propia, y después alguien tiene que corregirla.

Axel Jedlitschka

04·Hay una forma

Una hoja por cada puesto

En la lista de suposiciones no hay carácter, ganas, generación, mercado ni suerte. Hay dos razones, y las dos son tuyas: no reclutaste, o no entrenaste a la persona para el puesto. La segunda la resuelve una hoja que dice qué es el puesto. En el cuadernillo esa hoja se llama sombrero, porque sombrero significa los deberes de un puesto.

1. 01Dos razones.Ante cada caso de “no funcionó”, hacés una sola pregunta: ¿no recluté, o no entrené a la persona para el puesto?
2. 02La primera hoja.Un puesto, cuatro cosas: el propósito del puesto, qué se hace en concreto, qué sale y cómo se lo cuenta. Una hoja, esta noche.
3. 03El límite de decisión.Un renglón: hasta dónde decide solo el empleado, y a partir de qué punto pregunta.
4. 04Repasarla juntos.“Escribí el procedimiento” y “la persona está entrenada en él” son dos cosas distintas, y sólo la segunda cuenta.

Sin una hoja así, tenés una turba y no un equipo: gente que individualmente sabe hacer las cosas, y entre la cual no hay ningún reparto que alguien conozca.

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